1. Introducci n

Los gerentes empresariales desempe an una funci n fundamental, la de ejercer la direcci n administrativa de una organizaci n. Su labor consiste en garantizar una utilizaci n adecuada de los recursos y asegurar la efectividad en el flujo de informaci n (Gonz lez et al., 2020). Para lograrlo, se encargan de supervisar que todos los procesos y recursos contribuyan de manera cohesiva al logro de los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que trabajan en la reducci n de los posibles riesgos que podr an afectar estos objetivos (Orellana et al., 2019). Esto implica una gesti n eficiente en la atenci n al cliente y una cuidadosa organizaci n de la informaci n y los recursos, creando as las condiciones propicias para alcanzar los objetivos organizacionales de manera efectiva (L pez, 2021).

La influencia de la gesti n administrativa tambi n se manifiesta en los servicios proporcionados al cliente interno de la empresa, un grupo crucial en sectores como en hoteler a. En este mbito, el cliente interno asume un papel fundamental, especialmente en hoteles. Esto se debe a que un hotel no comercializa un producto f sico espec fico, sino m s bien experiencias. Estas se generan a trav s de la interacci n de m ltiples elementos, siendo la calidad del servicio el factor m s destacado y, al mismo tiempo, desafiante de conseguir, que se construye en la relaci n de persona a persona, buscando la plena satisfacci n del hu sped durante su estancia. Por esta raz n, es esencial mantener al personal del hotel con un alto nivel de satisfacci n personal. Aqu es donde la administraci n desempe a un papel de gran relevancia.

A nivel mundial, el sector tur stico se presenta como una v a para superar la crisis econ mica generada en los ltimos a os debido a la paralizaci n ocasionada por la pandemia. En este contexto, es preocupante observar que las peque as y medianas empresas (pymes) en Bogot a menudo se encuentran en manos de administradores que enfrentan dificultades para evaluar nuevas oportunidades de desarrollo y expansi n debido a la falta de experiencia (P rez et al., 2018). Vivimos en una poca caracterizada por la creaci n de entornos altamente competitivos y en constante evoluci n. En consecuencia, las organizaciones deben adoptar sistemas de gesti n que les permitan adaptarse gilmente a los cambios en el comportamiento del consumidor. Este consumidor actual se vuelve cada vez m s exigente y demanda servicios altamente personalizados (Viera, 2019). Por ende, resulta de suma importancia que la gesti n gerencial se centre en garantizar la supervivencia, impulsar el crecimiento, optimizar el clima laboral y lograr rendimientos financieros, en beneficio del progreso en la industria hotelera (Troya, 2020).

En un mundo cada vez m s globalizado y con una gran accesibilidad a la tecnolog a, las empresas buscan implementar sistemas de gesti n que permitan un mayor control de la informaci n de sus clientes. Esto, a su vez, les permite desarrollar estrategias desde el acercamiento inicial hasta la fidelizaci n (Guillen y Paredes, 2019). Sin embargo, es importante destacar que muchas empresas priorizan al cliente externo, lo que puede llevar a que los empleados busquen oportunidades laborales que ofrezcan un mejor desarrollo profesional. En respuesta, algunas empresas tambi n est n implementando estrategias enfocadas en el cliente interno (Gil y Ospina, 2018).

En este contexto la Organizaci n Mundial del Turismo (OMT, 2022), define esta actividad como un fen meno que abarca aspectos sociales, culturales y econ micos y que implica que individuos se trasladen a naciones o reas diferentes a su lugar de origen por razones personales, laborales o comerciales. Por tanto, podemos afirmar que el turismo, sea cual sea la modalidad, siempre va a generar, directa o indirectamente ingresos en la comunidad receptora, ya que las personas que se desplacen necesitar n de distintos elementos como, establecimientos donde pernoctar, alimentarse, o divertirse, entre otros. Considerando esto, Moreno (2010) menciona que, el turismo promueve el crecimiento econ mico de la mano de la inversi n local, lo que se refleja en el aumento de empleo y el desarrollo de otras actividades.

Desde finales de 2019, el mundo se ha visto afectado por la pandemia de COVID-19, impactando de manera contundente en diversos sectores, siendo el turismo uno de los m s perjudicados. Las medidas y restricciones implementadas en numerosos pa ses en respuesta a este virus resultaron en una dr stica disminuci n del flujo de visitantes a nivel global. A pesar de los desaf os vividos, el sector tur stico ha presentado signos de recuperaci n en t rminos estad sticos. Seg n la OMT (2022), el turismo a nivel mundial registr un aumento del 4% en comparaci n con 2020, con 415 millones de llegadas de turistas en contraste con los 400 millones del a o anterior. Sin embargo, es importante notar que las cifras de llegadas de turistas internacionales a n se mantienen un 72% por debajo de los niveles registrados en 2019, previos a la pandemia.

Los expertos conf an en que la r pida expansi n de la vacunaci n y la eliminaci n progresiva de restricciones, junto con una comunicaci n transparente sobre los protocolos de viaje, desempe ar n un papel fundamental en la restauraci n de la confianza de los viajeros y en la consecuente recuperaci n sostenible del turismo internacional. Aunque en el presente el turismo interno ha emergido como el principal catalizador de la recuperaci n del sector, se prev que las tendencias se centren en el turismo rural y las experiencias relacionadas con la naturaleza, seg n se ala la OMT (2022).

A nivel nacional, particularmente en el mbito hotelero, la prosperidad de este sector se encuentra intr nsecamente vinculada al flujo de turistas, ya sean estos locales o extranjeros. En consecuencia, adquiere una importancia fundamental el conocimiento y an lisis de las tendencias y previsiones proporcionadas por los expertos en la industria.

En el Per , se destaca la presencia de cadenas hoteleras tanto nacionales como internacionales de renombre, como Casa Andina, Marriott y Hilton, entre otras. Estas empresas, en virtud de su cultura organizativa, se erigen como l deres en el sector y son reconocidas como entidades sobresalientes en t rminos laborales. En este sentido, resaltan por ser consideradas entre las mejores compa as para trabajar en su campo. A fin de evaluar y calificar estas condiciones, empresas como "Great Place To Work" desempe an un papel crucial. Se trata de una entidad global que investiga, asesora y capacita a organizaciones con el objetivo de maximizar sus resultados, priorizando especialmente el bienestar del personal. A o tras a o, esta instituci n compila un listado de las empresas m s confiables para laborar, donde se incluyen los hoteles previamente mencionados.

No obstante, es relevante se alar que en el contexto peruano existe un desaf o significativo. Seg n Bances (2018), aproximadamente el 60% de las empresas en el pa s enfrentan dificultades para retener a su talento humano, lo que conlleva a p rdidas econ micas para estas organizaciones. Este fen meno les impulsa a incurrir en gastos considerables en la selecci n y formaci n de nuevo personal para cubrir estas vacantes.

Lunahuan , distrito reconocido como la capital tur stica de la provincia de Ca ete, se encuentra situado en la regi n Lima provincias, a una distancia de 3 horas de la capital del Per . A lo largo de la d cada de los 90, esta ciudad ha experimentado un notable crecimiento econ mico gracias al florecimiento del turismo. Este impulso inici con la pavimentaci n de la carretera desde la capital y la implementaci n de servicios esenciales como la electricidad y las comunicaciones, lo que atrajo a las primeras agencias de viaje a establecerse en la zona.

El flujo tur stico hacia este distrito proviene principalmente por su clima atractivo y la amplia variedad de actividades que se pueden disfrutar all , como deportes de aventura, experiencia culinaria, exploraci n arqueol gica, visitas a bodegas y vi edos, entre otras (Fuller, 2010). A medida que los a os han transcurrido, la oferta hotelera ha experimentado un notable crecimiento. No obstante, a pesar de esta evoluci n en el mbito tur stico, persiste una carencia en cuanto a la cultura de la eficiente gesti n de sus recursos ( lvarez y Soto, 2022).

La expansi n de este sector debe ir de la mano con una mejora sustancial en los procesos administrativos, asegurando un control y manejo adecuado de los recursos, tanto tangibles como humanos. Es imperativo evolucionar m s all de las pr cticas emp ricas que posiblemente caracterizaron los inicios de estas empresas hoteleras en el pasado. Un aspecto igualmente esencial es la sincronizaci n entre la relaci n calidad-precio y el nivel de servicio ofrecido, tanto para los clientes externos como internos.

Por esta raz n, esta investigaci n se enfoca en analizar la correlaci n entre la gesti n administrativa y la satisfacci n laboral en uno de los servicios de hospedaje de este lugar, cuyos resultados tendr n un impacto significativo en la toma de decisiones estrat gicas, orientadas a lograr los objetivos de la empresa. En este proceso, el personal desempe a un papel crucial, ya que su desempe o puede influir en la creaci n de experiencias memorables y positivas para los hu spedes.

1.1. Gesti n Administrativa: Un Pilar Sist mico para el Crecimiento Emprendedor

La gesti n administrativa se erige como un concepto central en el mbito empresarial y organizacional, desempe ando un papel crucial en la consecuci n de objetivos mediante la planificaci n, organizaci n, direcci n y control de los recursos disponibles. Esta definici n, respaldada por diversas contribuciones de destacados autores, resalta la importancia de un enfoque sist mico para abordar eficazmente los desaf os de la gesti n (Briones, 2017).

En su esencia, la gesti n administrativa adopta un enfoque integral, utilizando m todos y recursos pr cticos para lograr de manera efectiva los objetivos y metas establecidos en la organizaci n (Mora et al., 2016). Esta compleja funci n se compone de varias dimensiones interrelacionadas, como la planeaci n, organizaci n, direcci n, integraci n del personal y control, que operan de manera sin rgica (Viera, 2019). La interdependencia de estas funciones resalta, la naturaleza integral de la gesti n administrativa y su influencia hol stica en el funcionamiento de la empresa.

Una buena gesti n administrativa, seg n Mora et al. (2016), se traduce en el crecimiento de la organizaci n, mientras que una gesti n deficiente puede llevar al declive de la empresa. Este principio resalta la importancia cr tica de la gesti n administrativa en la sostenibilidad y competitividad empresarial. La capacidad de la empresa para medirse frente a otras del mismo sector depende en gran medida de la calidad de su gesti n, subrayando la necesidad de una revisi n continua de actividades y procesos para alcanzar los objetivos predefinidos (Trujillo, 2012).

Es imperativo reconocer que, seg n Rubio (2019), la gesti n administrativa va m s all de un enfoque mec nico; implica comprender la naturaleza org nica de las personas involucradas. En este sentido, la gesti n debe ir m s all de los procesos y considerar la inserci n de la empresa en la sociedad. Como se ala Guevara (2018), la empresa debe actuar en armon a con los principios, valores y costumbres de la sociedad en la que se encuentra. La percepci n de la empresa como un elemento fundamental en la sociedad contribuye a su legitimidad y aceptaci n por parte de las personas que la rodean.

En conclusi n, la gesti n administrativa no solo se trata de procesos internos; es un componente esencial para el desarrollo y crecimiento de la empresa. Su abordaje sist mico, su adaptabilidad y su consideraci n de la din mica social la sit an como un pilar fundamental en el mundo empresarial. La capacidad de integrar eficazmente las funciones de planificaci n, organizaci n, direcci n e integraci n del personal, junto con un control preciso, determina el xito y la viabilidad a largo plazo de la organizaci n. La gesti n administrativa no solo gestiona recursos, sino que forja una conexi n vital entre la empresa y su entorno, contribuyendo as a su posici n s lida en la sociedad.

1.2. Satisfacci n laboral del cliente interno: un enfoque integral en la gesti n empresarial

En el actual escenario empresarial altamente competitivo, la b squeda constante de la excelencia impulsa a las empresas y organizaciones a fortalecer su servicio. Seg n Falc n et al. (2012), la clave para alcanzar la excelencia radica en reforzar la estructura interna, donde el cliente interno desempe a un papel protag nico. Este enfoque encuentra respaldo en el concepto de "Endomarketing", destacado por Gil y Ospina (2018), que reconoce la importancia de generar espacios donde los colaboradores se sientan valorados, motivados y comprometidos con los objetivos organizacionales.

Los clientes internos, definidos como aquellos que laboran dentro de la empresa, comparten similitudes con los clientes externos al tener expectativas y necesidades que deben ser atendidas. Mart nez (2016) enfatiza que, al igual que los clientes externos, los internos tambi n tienen necesidades y expectativas que deben ser satisfechas dentro de la organizaci n. Esta perspectiva resalta la importancia de abordar la satisfacci n de ellos como un aspecto fundamental en la gesti n empresarial.

La motivaci n laboral, un componente crucial en la gesti n de recursos humanos, ejerce una influencia directa en el desempe o y la satisfacci n de los empleados. Seg n Rodr guez y L pez (2018), la motivaci n se refiere al impulso interno que gu a el comportamiento hacia el logro de metas y objetivos. Los empleados motivados no solo muestran un mayor compromiso y satisfacci n laboral, sino que tambi n est n m s dispuestos a asumir desaf os y contribuir al xito organizacional (Hern ndez et al., 2014).

La calidad de vida laboral, un concepto cada vez m s relevante, busca promover el bienestar y la satisfacci n de los empleados en su entorno de trabajo. L pez-G mez y Rodr guez-G mez (2019) definen la calidad de vida laboral como la satisfacci n con el trabajo, un ambiente laboral saludable, la conciliaci n entre el trabajo, la vida personal, el reconocimiento, desarrollo de habilidades, la participaci n y autonom a en la toma de decisiones. Investigaciones respaldan que una mayor calidad de vida laboral se relaciona con una mayor satisfacci n laboral, compromiso organizacional y productividad (Escobar et al., 2022).

Para mejorar la calidad de vida laboral, se deben considerar factores como el equilibrio entre la vida laboral y personal, la seguridad y salud en el trabajo, el reconocimiento y recompensas, el desarrollo profesional y la participaci n en la toma de decisiones (Campos-Soto et al., 2020). Es crucial fomentar un clima organizacional positivo, promover la comunicaci n efectiva y ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollo a los empleados (L pez y Rodr guez, 2019).

La Teor a del Enriquecimiento del Trabajo, propuesta por Frederick Herzberg, destaca la estrecha relaci n entre la naturaleza del trabajo y la satisfacci n y motivaci n laboral. Seg n Garc a (2018), el enriquecimiento del trabajo implica la expansi n y mejora de las tareas asignadas, la asignaci n de responsabilidades adicionales y la autonom a en la ejecuci n de las labores. Esta teor a sostiene que cuando los empleados tienen la oportunidad de asumir mayores responsabilidades y experimentar un crecimiento personal y profesional, se fortalece su motivaci n intr nseca, contribuyendo as a la satisfacci n laboral y al compromiso organizacional (Ramos, 2021).

En conclusi n, abordar la satisfacci n laboral del cliente interno es esencial en la gesti n empresarial moderna. Reconocer la importancia de la motivaci n laboral, la calidad de vida laboral y aplicar enfoques como el enriquecimiento del trabajo contribuyen no solo al bienestar de los empleados, sino tambi n al rendimiento y los resultados positivos de la organizaci n en su conjunto.

2. Materiales y m todos

Este estudio adopt un enfoque de investigaci n aplicada, elegido estrat gicamente para abordar un problema espec fico y derivar soluciones pr cticas. No solo se busc entender un fen meno particular, sino que tambi n se aplicaron activamente los resultados para resolver un problema concreto. La perspectiva descriptiva permiti una comprensi n detallada, mientras que el enfoque correlacional busc identificar y cuantificar la relaci n entre gesti n administrativa y satisfacci n del cliente interno (Hern ndez et al., 2014).

El dise o de investigaci n fue no experimental, observando hechos y fen menos sin manipulaci n de variables (Soto, 2014). La metodolog a empleada sigui el m todo hipot tico deductivo, brindando un marco l gico para desarrollar y evaluar hip tesis, corroborando teor as de manera emp rica (Amor s,2018).

La poblaci n y muestra estuvo constituido por los clientes internos. En el proceso de recopilaci n y an lisis de datos, se emple la t cnica de encuesta con cuestionarios dise ados con la escala de Likert para medir las variables (Navarro, 2015). La confiabilidad se evalu mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, asegurando la consistencia de los resultados (Hern ndez et al., 2014). La validez del contenido se verific a trav s de la opini n de expertos, garantizando la adecuaci n de los instrumentos a la investigaci n (Hern ndez et al., 2014).

El an lisis y procesamiento de datos se realizaron con SPSS 25, utilizando la prueba no param trica del coeficiente de correlaci n R de Pearson, confirmada mediante la prueba de normalidad. Los resultados respaldaron la hip tesis general, revelando una relaci n significativa entre gesti n administrativa y satisfacci n del cliente interno. Estos hallazgos no solo contribuyen al entendimiento interno, sino que tambi n enfatizan la necesidad de pr cticas administrativas efectivas en la industria hotelera para el xito y la competitividad sostenible en el mercado.

3. Resultados y Discusi n

3.1. Gesti n administrativa y satisfacci n del cliente interno

En relaci n al objetivo general de determinar la relaci n entre gesti n administrativa y satisfacci n del cliente interno, la hip tesis planteada afirmaba una relaci n directa entre estas variables. Los resultados obtenidos, con un valor de significancia de 0.01 (inferior a α), llevaron al rechazo de la hip tesis nula. El an lisis mediante el coeficiente de correlaci n R de Pearson revel una correlaci n positiva media entre las variables de estudio., tal como se observa en la Tabla 1.

Tabla 1. Prueba de hip tesis general

Correlaciones
		Gesti n administrativa	Satisfacci n del cliente interno
Gesti n administrativa	Correlaci n de Pearson	1	.626^**
	Sig. (bilateral)		.010
	N	16	16
Satisfacci n laboral del cliente interno	Correlaci n de Pearson	.626^**	1
	Sig. (bilateral)	.010
	N	16	16
**. La correlaci n es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Estos hallazgos resaltan la importancia estrat gica de considerar al cliente interno en las empresas del sector hotelero. No solo se debe centrar la atenci n en aspectos como infraestructura y ganancias, sino tambi n en satisfacer las expectativas del empleado. Este enfoque no solo agiliza el logro de objetivos empresariales, sino que tambi n fomenta un compromiso y sentido de pertenencia m s profundos por parte de los empleados.

La satisfacci n del cliente interno se presenta como un requisito fundamental para impulsar la calidad del servicio al cliente externo. Un colaborador satisfecho est m s inclinado a brindar un servicio de alta calidad, contribuyendo as a una experiencia de hospedaje excepcional en su totalidad.

Los resultados obtenidos en esta investigaci n guardan similitudes con estudios previos. Marcillo (2020) encontr una relaci n positiva moderada entre gesti n administrativa y satisfacci n laboral en el personal de atenci n pre hospitalaria. Ram rez (2021) identific una correlaci n muy alta entre estas variables en colaboradores de la Oficina General de Administraci n del MINCETUR. Salas (2021) tambi n confirm una correlaci n positiva media entre gesti n administrativa y satisfacci n laboral en trabajadores del Centro de Salud San Francisco-Tacna.

En consonancia con Boh rquez et al. (2020), se destaca la importancia del capital humano como recurso invaluable en las empresas. Considerar a los empleados como clientes internos y velar por su satisfacci n se erige como un requisito esencial para cultivar el compromiso y la identificaci n de los empleados con la organizaci n. Este enfoque estrat gico en la gesti n de recursos humanos se presenta como un camino clave para el xito sostenible en la industria hotelera.

3.2. Planeaci n y satisfacci n del cliente interno

El primer objetivo espec fico se centr en establecer la relaci n entre la planeaci n y la satisfacci n del cliente interno. La primera hip tesis espec fica plante que la planeaci n se relaciona directamente con la variable de estudio. No obstante, los resultados revelaron un coeficiente de correlaci n de 0.433 y un valor p de 0.094, que es mayor que el nivel de significancia (0.05). En consecuencia, se acept la hip tesis nula. Adem s, seg n los resultados, el 56% de los clientes internos consideraron que la planeaci n influye en su satisfacci n laboral, lo que indica una relaci n 'positiva d bil' entre la planeaci n y la satisfacci n laboral del cliente, conforme se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2. Prueba de hip tesis espec fica 1

		Planeaci n	Satisfacci n laboral
Planeaci n	Correlaci n de Pearson	1		.433
	Sig. (bilateral)			.094
	N	16		16
Satisfacci n laboral	Correlaci n de Pearson	.433		1
	Sig. (bilateral)	.094
	N	16		16

Este resultado podr a explicarse porque, durante la fase de planeaci n, se observan acciones m s vinculadas a temas administrativos o gerenciales, con una participaci n limitada de los colaboradores. Como se ala Monti (2020), la planificaci n implica que los l deres analicen de manera previa sus metas y actividades, basando sus decisiones en un enfoque met dico, en lugar de depender de intuici n

Comparando con la investigaci n de Vilca (2021) sobre la gesti n administrativa en la satisfacci n del usuario interno durante la pandemia Covid-19 en la Micro red de salud Ocobamba, se observa que, a pesar de que la hip tesis espec fica afirma que la planeaci n influye en la satisfacci n laboral, un 51% de los usuarios consideran que la planeaci n de la gesti n administrativa es "poco eficiente". En contraste, Salas (2021), en su estudio sobre la relaci n de la gesti n administrativa en la satisfacci n laboral de los trabajadores del Centro de Salud San Francisco-Tacna, muestra un coeficiente de correlaci n de 0.415 y afirma una correlaci n positiva media y significativa

Esta variabilidad en los resultados sugiere que la percepci n de la eficiencia y la participaci n de los colaboradores en el proceso de planeaci n pueden influir significativamente en la satisfacci n del cliente interno, destacando la importancia de considerar las particularidades de cada contexto organizaci n.

3.3. Organizaci n y satisfacci n del cliente interno

El objetivo de determinar la relaci n entre organizaci n y satisfacci n del cliente interno condujo a la formulaci n de la segunda hip tesis espec fica, que afirmaba la existencia de una relaci n directa entre la organizaci n y la satisfacci n del cliente interno. Los resultados revelaron un coeficiente de correlaci n de 0.606, indicando una correlaci n 'positiva moderada' entre la organizaci n e integraci n y la satisfacci n. Lo que se indica en la Tabla 3.

Estos hallazgos guardan similitud con los resultados obtenidos por Ram rez (2021), cuya investigaci n tambi n afirm que la organizaci n se relaciona significativamente con la satisfacci n laboral. En este caso, se obtuvo un coeficiente de correlaci n Rho de Spearman de 0.810, representando una correlaci n alta entre la organizaci n y la satisfacci n laboral. De manera similar, Salas (2021) acept la hip tesis que indicaba una relaci n positiva entre la organizaci n y la satisfacci n laboral de los trabajadores del Centro de Salud San Francisco de Tacna en 2021, con un coeficiente de correlaci n (Rho=0.346) y un nivel de significaci n.

Tabla 3. Prueba de hip tesis espec fica 2

		Organizaci n	Satisfacci n laboral
Organizaci n e integraci n	Correlaci n de Pearson	1	.606^*
	Sig. (bilateral)		.013
	N	16	16
Satisfacci n laboral	Correlaci n de Pearson	.606^*	1
	Sig. (bilateral)	.013
	N	16	16
*. La correlaci n es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).

Estos resultados respaldan la idea de que la organizaci n desempe a un papel crucial en dirigir a un grupo de personas hacia un objetivo com n. En el contexto empresarial, esta fase del proceso administrativo se encarga de definir las estructuras y modos de actuaci n para alcanzar los objetivos empresariales. La organizaci n, vista como un todo, permite obtener el m ximo rendimiento de la empresa, utilizando la menor proporci n posible de recursos y logrando integrarlos de manera eficiente para alcanzar el rendimiento esperado (Mero, 2018).

En resumen, estos hallazgos subrayan la importancia estrat gica de una organizaci n efectiva en la satisfacci n del cliente interno, proporcionando evidencia valiosa para la toma de decisiones y el dise o de pol ticas internas orientadas a mejorar la calidad del entorno laboral y, por ende, la satisfacci n del equipo.

3.4. Direcci n y satisfacci n del cliente interno

Este p rrafo se centra en el tercer objetivo espec fico, que tiene como prop sito establecer la relaci n entre la direcci n y la satisfacci n del cliente interno. La hip tesis planteada sostiene que la direcci n se relaciona directamente con la satisfacci n del cliente interno. El an lisis de los datos revel un valor de significancia de 0.006, lo cual es inferior a 0.05, llevando al rechazo de la hip tesis nula. Adem s, el coeficiente de correlaci n R de Pearson fue de 0.658, indicando una correlaci n positiva media (Tabla 4).

Tabla 4. Prueba de hip tesis espec fica 3

		Direcci n	Satisfacci n laboral
Direcci n	Correlaci n de Pearson	1	.658^**
	Sig. (bilateral)		.006
	N	16	16
Satisfacci n laboral	Correlaci n de Pearson	.658^**	1
	Sig. (bilateral)	.006
	N	16	16
**. La correlaci n es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En comparaci n con la investigaci n de Ram rez (2020), que explor la gesti n administrativa y el desempe o laboral en el Hotel San Marino, Tarapoto 2020, los resultados sugieren discrepancias significativas en la relaci n entre la direcci n y la satisfacci n laboral. Mientras que Ram rez obtuvo un grado de correlaci n de Pearson de 0.114, evidenciando una correlaci n positiva baja, este estudio revela una correlaci n positiva media m s robusta. El autor atribuye sus resultados a posibles deficiencias en la traslaci n efectiva de los procesos administrativos al contexto hotelero, lo que podr a llevar a una falta de conocimiento de objetivos y planes. En este estudio, aunque se reconoce la importancia de la direcci n por parte del personal, se destaca la oportunidad de mejorar la integraci n de recursos para alcanzar los objetivos trazados.

Los hallazgos concuerdan con la perspectiva de Zamora et al. (2018), quienes consideran que la direcci n se logra mediante tres sub-funciones: liderazgo, motivaci n y comunicaci n. Estas sub-funciones permiten que los miembros del equipo colaboren conscientemente en la realizaci n de sus funciones y contribuyan al logro de los objetivos planteados. Mero (2018) enfatiza que dirigir implica dar rdenes, influir y motivar a los empleados para que ejecuten tareas fundamentales. Por lo tanto, resalta la importancia de centrarse en la direcci n como un elemento crucial en la gesti n administrativa, ya que es el momento en el que se integra al equipo y se motiva al colaborador para que realice eficaz y eficientemente sus actividades.

3.5. Control y satisfacci n del cliente interno

En este contexto, el cuarto objetivo espec fico busca determinar la relaci n entre el control y la satisfacci n del cliente interno. La hip tesis espec fica planteada sostiene que estos dos elementos se relacionan positivamente. Sin embargo, los resultados revelaron un coeficiente de correlaci n de 0.456 y un valor de significancia de 0.075, que supera el umbral establecido de 0.05 (valor de α). Como resultado, se acept la hip tesis nula, indicando que la dimensi n de control no influye significativamente en la variable de estudio, lo que se aprecia en la Tabla 5.

Tabla 5. Prueba de hip tesis espec fica 4

		Control	Satisfacci n laboral
Control	Correlaci n de Pearson	1	.456
	Sig. (bilateral)		.076
	N	16	16
Satisfacci n laboral	Correlaci n de Pearson	.456	1
	Sig. (bilateral)	.076
	N	16	16
**. La correlaci n es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Estos resultados contrastan con la investigaci n de Vilca (2020), quien sugiere que el control tiene una influencia del 57.3% en la satisfacci n de los usuarios internos de la Microred Ocobamba durante la pandemia de Covid-19. Sin embargo, es relevante se alar que el 51% del personal considera esta dimensi n como poco eficiente, lo que evidencia debilidades en aspectos clave como la comunicaci n, orientaci n, liderazgo y monitoreo del desempe o.

Estos hallazgos coinciden con la perspectiva de Mero (2018), quien define el control como la supervisi n de actividades y la evaluaci n de rendimientos para asegurar que est n alineados con los objetivos propuestos durante la planificaci n. En este sentido, el control eficiente no solo implica la supervisi n, sino tambi n una atenci n cuidadosa a los aspectos que contribuyen a una gesti n efectiva, como la comunicaci n clara, la orientaci n adecuada y un liderazgo efectivo.

En conclusi n, estos resultados destacan la importancia de analizar a fondo las dimensiones espec ficas del control y considerar c mo cada elemento contribuye a la satisfacci n del cliente interno, reconociendo que la eficacia del control va m s all de la supervisi n y abarca aspectos clave de la gesti n administrativa.

4. Conclusiones

Los resultados indican que una mejora en la gesti n administrativa, con un enfoque espec fico en el empleado como cliente interno, puede tener repercusiones positivas en el logro de los objetivos organizacionales. Estos hallazgos no solo son relevantes para el hotel examinado, sino que tambi n trascienden a la industria hotelera en su conjunto, resaltando la importancia estrat gica de una gesti n efectiva para el xito y la competitividad en el mercado.

Si bien existe una tendencia positiva, se observa una relaci n positiva d bil entre la planeaci n y la satisfacci n laboral del cliente interno. Es importante se alar que, en este contexto, otros factores pueden ejercer una influencia m s significativa en la satisfacci n laboral de los empleados. Estos resultados subrayan la necesidad de explorar y considerar otros elementos antes de implementar cambios significativos en la planificaci n.

El fortalecimiento de la organizaci n y la integraci n en el entorno laboral del hotel se asocia con un aumento en la satisfacci n laboral de los empleados. Estos hallazgos resaltan la importancia estrat gica de priorizar estrategias y pr cticas que fomenten una mayor organizaci n y cohesi n en la gesti n del hotel. Esto contribuye a la creaci n de un ambiente de trabajo m s satisfactorio y productivo.

Una direcci n efectiva y orientada hacia el bienestar de los empleados se vincula directamente con niveles m s altos de satisfacci n laboral. Estos resultados destacan el papel crucial del liderazgo en la creaci n de un entorno laboral positivo y productivo en el hotel, con posibles impactos positivos en el rendimiento y compromiso de los empleados.

Por el contrario, el grado de control ejercido en el entorno laboral no est directamente vinculado a los niveles de satisfacci n laboral de los empleados en este hotel espec fico. Estos hallazgos resaltan la necesidad de explorar otros factores y dimensiones que puedan influir en la satisfacci n laboral de los empleados en este contexto particular, y subrayan la complejidad de las relaciones laborales.

Agradecimientos

Agradecemos a la empresa hotelera que nos permiti llegar a sus empleados y realizar el recojo de informaci n necesaria para alcanzar nuestro objetivo.

Declaraci n de consentimiento informado

Se obtuvo el consentimiento informado de todos los sujetos involucrados en el estudio.

Conflictos de inter s

No hay ning n conflicto de intereses que declarar.

Referencias

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Bances, A. M. (2018). Plan de fortalecimiento de la Gesti n Administrativa para la fidelizaci n del cliente interno del Hotel El Sol EIRL [Tesis de pregrado, Universidad Se or de Sip n]. https://hdl.handle.net/20.500.12802/4555

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