Revista de Investigación Cañetana
Universidad Nacional de Cañete, Perú
RIC 2(1), 32 - 42 (2023)
ARTÍCULO CIENTÍFICO
https://doi.org/10.60091/ric.2023.v2n1.05
32
Gestión administrativa y la satisfacción del cliente interno en servicios de hospedaje
Administrative management and internal customer satisfaction in hosting services
Luis Enrique Luyo Silvera
1
Universidad Nacional de Cañete, Perú
1476093167@undc.edu.pe
ORCID: https://orcid.org/0009-0001-0189-4670
Miriam Viviana Ñañez Silva
Universidad Nacional de Cañete, Perú
mnanez@undc.edu.pe
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8929-2916
Recepción: 18/12/2023 Aceptación: 29/12/2023 Publicación: 30/12/2023
Resumen
El objetivo de esta investigación fue examinar la relación entre la gestión administrativa y la satisfacción del cliente
interno en el contexto de un servicio de hospedaje. Se empleó un enfoque cuantitativo con un diseño no
experimental de tipo transversal, utilizando un nivel descriptivo-correlacional. La recolección de datos se llevó a
cabo mediante encuestas con dos cuestionarios, uno para cada variable, dirigidas a los empleados que constituían
la población de estudio. Los resultados respaldaron la hipótesis general, revelando una relación significativa entre
las variables con un nivel de significancia de 0.01. Este hallazgo condujo al rechazo de la hipótesis nula y la
confirmación de la hipótesis de investigación. Además, se observó una correlación positiva moderada entre la
gestión administrativa y la satisfacción laboral del cliente interno, según el coeficiente de correlación de Pearson
(R). En resumen, estos resultados subrayan la importancia de perfeccionar la gestión administrativa con una
atención especial al empleado como cliente interno, sugiriendo un impacto positivo en el logro de los objetivos
organizacionales. Estas conclusiones son fundamentales no solo para la empresa específica, objeto de estudio, sino
que también resaltan la relevancia de una administración eficaz en la industria hotelera en su conjunto,
contribuyendo al éxito y la sostenibilidad competitiva en el mercado.
Palabras clave: gestión administrativa, satisfacción del cliente interno, planeación, organización e integración,
dirección, control
Abstract
The objective of this research was to examine the relationship between administrative management and internal
customer satisfaction in the context of a lodging service. A quantitative approach was used with a non-experimental
cross-sectional design, using a descriptive-correlational level. Data collection was carried out through surveys with
two questionnaires, one for each variable, directed at the employees who made up the study population. The
results supported the general hypothesis, revealing a significant relationship between the variables with a
significance level of 0.01. This finding led to the rejection of the null hypothesis and the confirmation of the research
hypothesis. In addition, a moderate positive correlation was observed between administrative management and
internal customer job satisfaction, according to the Pearson correlation coefficient (R). In summary, these results
underline the importance of perfecting administrative management with special attention to the employee as an
internal customer, suggesting a positive impact on the achievement of organizational objectives. These conclusions
are fundamental not only for the specific company under study, but also highlight the relevance of effective
management in the hotel industry as a whole, contributing to success and competitive sustainability in the market.
Keywords: administrative management, internal customer satisfaction, planning, organization and integration,
direction, control
1
Autor de correspondencia
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1. Introducción
Los gerentes empresariales desempeñan una función
fundamental, la de ejercer la dirección administrativa
de una organización. Su labor consiste en garantizar
una utilización adecuada de los recursos y asegurar la
efectividad en el flujo de información (González et al.,
2020). Para lograrlo, se encargan de supervisar que
todos los procesos y recursos contribuyan de manera
cohesiva al logro de los objetivos de la empresa, al
mismo tiempo que trabajan en la reducción de los
posibles riesgos que podrían afectar estos objetivos
(Orellana et al., 2019). Esto implica una gestión
eficiente en la atención al cliente y una cuidadosa
organización de la información y los recursos,
creando así las condiciones propicias para alcanzar los
objetivos organizacionales de manera efectiva
(López, 2021).
La influencia de la gestión administrativa también se
manifiesta en los servicios proporcionados al cliente
interno de la empresa, un grupo crucial en sectores
como en hotelería. En este ámbito, el cliente interno
asume un papel fundamental, especialmente en
hoteles. Esto se debe a que un hotel no comercializa
un producto físico específico, sino más bien
experiencias. Estas se generan a través de la
interacción de múltiples elementos, siendo la calidad
del servicio el factor más destacado y, al mismo
tiempo, desafiante de conseguir, que se construye en
la relación de persona a persona, buscando la plena
satisfacción del huésped durante su estancia. Por esta
razón, es esencial mantener al personal del hotel con
un alto nivel de satisfacción personal. Aquí es donde
la administración desempeña un papel de gran
relevancia.
A nivel mundial, el sector turístico se presenta como
una vía para superar la crisis económica generada en
los últimos años debido a la paralización ocasionada
por la pandemia. En este contexto, es preocupante
observar que las pequeñas y medianas empresas
(pymes) en Bogotá a menudo se encuentran en
manos de administradores que enfrentan dificultades
para evaluar nuevas oportunidades de desarrollo y
expansión debido a la falta de experiencia (Pérez et
al., 2018). Vivimos en una época caracterizada por la
creación de entornos altamente competitivos y en
constante evolución. En consecuencia, las
organizaciones deben adoptar sistemas de gestión
que les permitan adaptarse ágilmente a los cambios
en el comportamiento del consumidor. Este
consumidor actual se vuelve cada vez más exigente y
demanda servicios altamente personalizados (Viera,
2019). Por ende, resulta de suma importancia que la
gestión gerencial se centre en garantizar la
supervivencia, impulsar el crecimiento, optimizar el
clima laboral y lograr rendimientos financieros, en
beneficio del progreso en la industria hotelera (Troya,
2020).
En un mundo cada vez más globalizado y con una gran
accesibilidad a la tecnología, las empresas buscan
implementar sistemas de gestión que permitan un
mayor control de la información de sus clientes. Esto,
a su vez, les permite desarrollar estrategias desde el
acercamiento inicial hasta la fidelización (Guillen y
Paredes, 2019). Sin embargo, es importante destacar
que muchas empresas priorizan al cliente externo, lo
que puede llevar a que los empleados busquen
oportunidades laborales que ofrezcan un mejor
desarrollo profesional. En respuesta, algunas
empresas también están implementando estrategias
enfocadas en el cliente interno (Gil y Ospina, 2018).
En este contexto la Organización Mundial del Turismo
(OMT, 2022), define esta actividad como un
fenómeno que abarca aspectos sociales, culturales y
económicos y que implica que individuos se trasladen
a naciones o áreas diferentes a su lugar de origen por
razones personales, laborales o comerciales. Por
tanto, podemos afirmar que el turismo, sea cual sea
la modalidad, siempre va a generar, directa o
indirectamente ingresos en la comunidad receptora,
ya que las personas que se desplacen necesitarán de
distintos elementos como, establecimientos donde
pernoctar, alimentarse, o divertirse, entre otros.
Considerando esto, Moreno (2010) menciona que, el
turismo promueve el crecimiento económico de la
mano de la inversión local, lo que se refleja en el
aumento de empleo y el desarrollo de otras
actividades.
Desde finales de 2019, el mundo se ha visto afectado
por la pandemia de COVID-19, impactando de manera
contundente en diversos sectores, siendo el turismo
uno de los más perjudicados. Las medidas y
restricciones implementadas en numerosos países en
respuesta a este virus resultaron en una drástica
disminución del flujo de visitantes a nivel global. A
pesar de los desafíos vividos, el sector turístico ha
presentado signos de recuperación en términos
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estadísticos. Según la OMT (2022), el turismo a nivel
mundial registró un aumento del 4% en comparación
con 2020, con 415 millones de llegadas de turistas en
contraste con los 400 millones del año anterior. Sin
embargo, es importante notar que las cifras de
llegadas de turistas internacionales aún se mantienen
un 72% por debajo de los niveles registrados en 2019,
previos a la pandemia.
Los expertos confían en que la rápida expansión de la
vacunación y la eliminación progresiva de
restricciones, junto con una comunicación
transparente sobre los protocolos de viaje,
desempeñarán un papel fundamental en la
restauración de la confianza de los viajeros y en la
consecuente recuperación sostenible del turismo
internacional. Aunque en el presente el turismo
interno ha emergido como el principal catalizador de
la recuperación del sector, se prevé que las
tendencias se centren en el turismo rural y las
experiencias relacionadas con la naturaleza, según
señala la OMT (2022).
A nivel nacional, particularmente en el ámbito
hotelero, la prosperidad de este sector se encuentra
intrínsecamente vinculada al flujo de turistas, ya sean
estos locales o extranjeros. En consecuencia,
adquiere una importancia fundamental el
conocimiento y análisis de las tendencias y
previsiones proporcionadas por los expertos en la
industria.
En el Perú, se destaca la presencia de cadenas
hoteleras tanto nacionales como internacionales de
renombre, como Casa Andina, Marriott y Hilton,
entre otras. Estas empresas, en virtud de su cultura
organizativa, se erigen como líderes en el sector y son
reconocidas como entidades sobresalientes en
términos laborales. En este sentido, resaltan por ser
consideradas entre las mejores compañías para
trabajar en su campo. A fin de evaluar y calificar estas
condiciones, empresas como "Great Place To Work"
desempeñan un papel crucial. Se trata de una entidad
global que investiga, asesora y capacita a
organizaciones con el objetivo de maximizar sus
resultados, priorizando especialmente el bienestar
del personal. Año tras año, esta institución compila
un listado de las empresas más confiables para
laborar, donde se incluyen los hoteles previamente
mencionados.
No obstante, es relevante señalar que en el contexto
peruano existe un desafío significativo. Según Bances
(2018), aproximadamente el 60% de las empresas en
el país enfrentan dificultades para retener a su
talento humano, lo que conlleva a pérdidas
económicas para estas organizaciones. Este
fenómeno les impulsa a incurrir en gastos
considerables en la selección y formación de nuevo
personal para cubrir estas vacantes.
Lunahuaná, distrito reconocido como la capital
turística de la provincia de Cañete, se encuentra
situado en la región Lima – provincias, a una distancia
de 3 horas de la capital del Perú. A lo largo de la
década de los 90, esta ciudad ha experimentado un
notable crecimiento económico gracias al
florecimiento del turismo. Este impulso inició con la
pavimentación de la carretera desde la capital y la
implementación de servicios esenciales como la
electricidad y las comunicaciones, lo que atrajo a las
primeras agencias de viaje a establecerse en la zona.
El flujo turístico hacia este distrito proviene
principalmente por su clima atractivo y la amplia
variedad de actividades que se pueden disfrutar allí,
como deportes de aventura, experiencia culinaria,
exploración arqueológica, visitas a bodegas y viñedos,
entre otras (Fuller, 2010). A medida que los años han
transcurrido, la oferta hotelera ha experimentado un
notable crecimiento. No obstante, a pesar de esta
evolución en el ámbito turístico, persiste una carencia
en cuanto a la cultura de la eficiente gestión de sus
recursos (Álvarez y Soto, 2022).
La expansión de este sector debe ir de la mano con
una mejora sustancial en los procesos
administrativos, asegurando un control y manejo
adecuado de los recursos, tanto tangibles como
humanos. Es imperativo evolucionar más allá de las
prácticas empíricas que posiblemente caracterizaron
los inicios de estas empresas hoteleras en el pasado.
Un aspecto igualmente esencial es la sincronización
entre la relación calidad-precio y el nivel de servicio
ofrecido, tanto para los clientes externos como
internos.
Por esta razón, esta investigación se enfoca en
analizar la correlación entre la gestión administrativa
y la satisfacción laboral en uno de los servicios de
hospedaje de este lugar, cuyos resultados tendrán un
impacto significativo en la toma de decisiones
estratégicas, orientadas a lograr los objetivos de la
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empresa. En este proceso, el personal desempeña un
papel crucial, ya que su desempeño puede influir en
la creación de experiencias memorables y positivas
para los huéspedes.
1.1. Gestión Administrativa: Un Pilar Sistémico
para el Crecimiento Emprendedor
La gestión administrativa se erige como un concepto
central en el ámbito empresarial y organizacional,
desempeñando un papel crucial en la consecución de
objetivos mediante la planificación, organización,
dirección y control de los recursos disponibles. Esta
definición, respaldada por diversas contribuciones de
destacados autores, resalta la importancia de un
enfoque sistémico para abordar eficazmente los
desafíos de la gestión (Briones, 2017).
En su esencia, la gestión administrativa adopta un
enfoque integral, utilizando métodos y recursos
prácticos para lograr de manera efectiva los objetivos
y metas establecidos en la organización (Mora et al.,
2016). Esta compleja función se compone de varias
dimensiones interrelacionadas, como la planeación,
organización, dirección, integración del personal y
control, que operan de manera sinérgica (Viera,
2019). La interdependencia de estas funciones
resalta, la naturaleza integral de la gestión
administrativa y su influencia holística en el
funcionamiento de la empresa.
Una buena gestión administrativa, según Mora et al.
(2016), se traduce en el crecimiento de la
organización, mientras que una gestión deficiente
puede llevar al declive de la empresa. Este principio
resalta la importancia crítica de la gestión
administrativa en la sostenibilidad y competitividad
empresarial. La capacidad de la empresa para
medirse frente a otras del mismo sector depende en
gran medida de la calidad de su gestión, subrayando
la necesidad de una revisión continua de actividades
y procesos para alcanzar los objetivos predefinidos
(Trujillo, 2012).
Es imperativo reconocer que, según Rubio (2019), la
gestión administrativa va más allá de un enfoque
mecánico; implica comprender la naturaleza orgánica
de las personas involucradas. En este sentido, la
gestión debe ir más allá de los procesos y considerar
la inserción de la empresa en la sociedad. Como
señala Guevara (2018), la empresa debe actuar en
armonía con los principios, valores y costumbres de la
sociedad en la que se encuentra. La percepción de la
empresa como un elemento fundamental en la
sociedad contribuye a su legitimidad y aceptación por
parte de las personas que la rodean.
En conclusión, la gestión administrativa no solo se
trata de procesos internos; es un componente
esencial para el desarrollo y crecimiento de la
empresa. Su abordaje sistémico, su adaptabilidad y su
consideración de la dinámica social la sitúan como un
pilar fundamental en el mundo empresarial. La
capacidad de integrar eficazmente las funciones de
planificación, organización, dirección e integración
del personal, junto con un control preciso, determina
el éxito y la viabilidad a largo plazo de la organización.
La gestión administrativa no solo gestiona recursos,
sino que forja una conexión vital entre la empresa y
su entorno, contribuyendo así a su posición sólida en
la sociedad.
1.2. Satisfacción laboral del cliente interno: un
enfoque integral en la gestión empresarial
En el actual escenario empresarial altamente
competitivo, la búsqueda constante de la excelencia
impulsa a las empresas y organizaciones a fortalecer
su servicio. Según Falcón et al. (2012), la clave para
alcanzar la excelencia radica en reforzar la estructura
interna, donde el cliente interno desempeña un papel
protagónico. Este enfoque encuentra respaldo en el
concepto de "Endomarketing", destacado por Gil y
Ospina (2018), que reconoce la importancia de
generar espacios donde los colaboradores se sientan
valorados, motivados y comprometidos con los
objetivos organizacionales.
Los clientes internos, definidos como aquellos que
laboran dentro de la empresa, comparten similitudes
con los clientes externos al tener expectativas y
necesidades que deben ser atendidas. Martínez
(2016) enfatiza que, al igual que los clientes externos,
los internos también tienen necesidades y
expectativas que deben ser satisfechas dentro de la
organización. Esta perspectiva resalta la importancia
de abordar la satisfacción de ellos como un aspecto
fundamental en la gestión empresarial.
La motivación laboral, un componente crucial en la
gestión de recursos humanos, ejerce una influencia
directa en el desempeño y la satisfacción de los
empleados. Según Rodríguez y López (2018), la
motivación se refiere al impulso interno que guía el
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comportamiento hacia el logro de metas y objetivos.
Los empleados motivados no solo muestran un mayor
compromiso y satisfacción laboral, sino que también
están más dispuestos a asumir desafíos y contribuir al
éxito organizacional (Hernández et al., 2014).
La calidad de vida laboral, un concepto cada vez más
relevante, busca promover el bienestar y la
satisfacción de los empleados en su entorno de
trabajo. López-Gómez y Rodríguez-Gómez (2019)
definen la calidad de vida laboral como la satisfacción
con el trabajo, un ambiente laboral saludable, la
conciliación entre el trabajo, la vida personal, el
reconocimiento, desarrollo de habilidades, la
participación y autonomía en la toma de decisiones.
Investigaciones respaldan que una mayor calidad de
vida laboral se relaciona con una mayor satisfacción
laboral, compromiso organizacional y productividad
(Escobar et al., 2022).
Para mejorar la calidad de vida laboral, se deben
considerar factores como el equilibrio entre la vida
laboral y personal, la seguridad y salud en el trabajo,
el reconocimiento y recompensas, el desarrollo
profesional y la participación en la toma de decisiones
(Campos-Soto et al., 2020). Es crucial fomentar un
clima organizacional positivo, promover la
comunicación efectiva y ofrecer oportunidades de
crecimiento y desarrollo a los empleados (López y
Rodríguez, 2019).
La Teoría del Enriquecimiento del Trabajo, propuesta
por Frederick Herzberg, destaca la estrecha relación
entre la naturaleza del trabajo y la satisfacción y
motivación laboral. Según García (2018), el
enriquecimiento del trabajo implica la expansión y
mejora de las tareas asignadas, la asignación de
responsabilidades adicionales y la autonomía en la
ejecución de las labores. Esta teoría sostiene que
cuando los empleados tienen la oportunidad de
asumir mayores responsabilidades y experimentar un
crecimiento personal y profesional, se fortalece su
motivación intrínseca, contribuyendo así a la
satisfacción laboral y al compromiso organizacional
(Ramos, 2021).
En conclusión, abordar la satisfacción laboral del
cliente interno es esencial en la gestión empresarial
moderna. Reconocer la importancia de la motivación
laboral, la calidad de vida laboral y aplicar enfoques
como el enriquecimiento del trabajo contribuyen no
solo al bienestar de los empleados, sino también al
rendimiento y los resultados positivos de la
organización en su conjunto.
2. Materiales y métodos
Este estudio adoptó un enfoque de investigación
aplicada, elegido estratégicamente para abordar un
problema específico y derivar soluciones prácticas.
No solo se buscó entender un fenómeno particular,
sino que también se aplicaron activamente los
resultados para resolver un problema concreto. La
perspectiva descriptiva permitió una comprensión
detallada, mientras que el enfoque correlacional
buscó identificar y cuantificar la relación entre
gestión administrativa y satisfacción del cliente
interno (Hernández et al., 2014).
El diseño de investigación fue no experimental,
observando hechos y fenómenos sin manipulación de
variables (Soto, 2014). La metodología empleada
siguió el método hipotético deductivo, brindando un
marco lógico para desarrollar y evaluar hipótesis,
corroborando teorías de manera empírica
(Amorós,2018).
La población y muestra estuvo constituido por los
clientes internos. En el proceso de recopilación y
análisis de datos, se empleó la técnica de encuesta
con cuestionarios diseñados con la escala de Likert
para medir las variables (Navarro, 2015). La
confiabilidad se evaluó mediante el coeficiente de
Alfa de Cronbach, asegurando la consistencia de los
resultados (Hernández et al., 2014). La validez del
contenido se verificó a través de la opinión de
expertos, garantizando la adecuación de los
instrumentos a la investigación (Hernández et al.,
2014).
El análisis y procesamiento de datos se realizaron con
SPSS 25, utilizando la prueba no paramétrica del
coeficiente de correlación R de Pearson, confirmada
mediante la prueba de normalidad. Los resultados
respaldaron la hipótesis general, revelando una
relación significativa entre gestión administrativa y
satisfacción del cliente interno. Estos hallazgos no
solo contribuyen al entendimiento interno, sino que
también enfatizan la necesidad de prácticas
administrativas efectivas en la industria hotelera para
el éxito y la competitividad sostenible en el mercado.
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3. Resultados y Discusión
3.1. Gestión administrativa y satisfacción del cliente
interno
En relación al objetivo general de determinar la
relación entre gestión administrativa y satisfacción
del cliente interno, la hipótesis planteada afirmaba
una relación directa entre estas variables. Los
resultados obtenidos, con un valor de significancia de
0.01 (inferior a α), llevaron al rechazo de la hipótesis
nula. El análisis mediante el coeficiente de correlación
R de Pearson reveló una correlación positiva media
entre las variables de estudio., tal como se observa en
la Tabla 1.
Tabla 1. Prueba de hipótesis general
Correlaciones
Gestión
administrati
va
Satisfacci
ón del
cliente
interno
Gestión
administrativa
Correlación de
Pearson
1
.626**
Sig. (bilateral)
.010
N
16
16
Satisfacción
laboral del
cliente interno
Correlación de
Pearson
.626**
1
Sig. (bilateral)
.010
N
16
16
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Estos hallazgos resaltan la importancia estratégica de
considerar al cliente interno en las empresas del
sector hotelero. No solo se debe centrar la atención
en aspectos como infraestructura y ganancias, sino
también en satisfacer las expectativas del empleado.
Este enfoque no solo agiliza el logro de objetivos
empresariales, sino que también fomenta un
compromiso y sentido de pertenencia más profundos
por parte de los empleados.
La satisfacción del cliente interno se presenta como
un requisito fundamental para impulsar la calidad del
servicio al cliente externo. Un colaborador satisfecho
está más inclinado a brindar un servicio de alta
calidad, contribuyendo así a una experiencia de
hospedaje excepcional en su totalidad.
Los resultados obtenidos en esta investigación
guardan similitudes con estudios previos. Marcillo
(2020) encontró una relación positiva moderada
entre gestión administrativa y satisfacción laboral en
el personal de atención pre hospitalaria. Ramírez
(2021) identificó una correlación muy alta entre estas
variables en colaboradores de la Oficina General de
Administración del MINCETUR. Salas (2021) también
confirmó una correlación positiva media entre
gestión administrativa y satisfacción laboral en
trabajadores del Centro de Salud San Francisco-
Tacna.
En consonancia con Bohórquez et al. (2020), se
destaca la importancia del capital humano como
recurso invaluable en las empresas. Considerar a los
empleados como clientes internos y velar por su
satisfacción se erige como un requisito esencial para
cultivar el compromiso y la identificación de los
empleados con la organización. Este enfoque
estratégico en la gestión de recursos humanos se
presenta como un camino clave para el éxito
sostenible en la industria hotelera.
3.2. Planeación y satisfacción del cliente interno
El primer objetivo específico se centró en establecer
la relación entre la planeación y la satisfacción del
cliente interno. La primera hipótesis específica
planteó que la planeación se relaciona directamente
con la variable de estudio. No obstante, los resultados
revelaron un coeficiente de correlación de 0.433 y un
valor p de 0.094, que es mayor que el nivel de
significancia (0.05). En consecuencia, se aceptó la
hipótesis nula. Además, según los resultados, el 56%
de los clientes internos consideraron que la
planeación influye en su satisfacción laboral, lo que
indica una relación 'positiva débil' entre la planeación
y la satisfacción laboral del cliente, conforme se
muestra en la Tabla 2.
Tabla 2. Prueba de hipótesis específica 1
Planeación
Satisfacción
laboral
Planeación
Correlación de
Pearson
1
.433
Sig. (bilateral)
.094
N
16
16
Satisfacción
laboral
Correlación de
Pearson
.433
1
Sig. (bilateral)
.094
N
16
16
Este resultado podría explicarse porque, durante la
fase de planeación, se observan acciones más
vinculadas a temas administrativos o gerenciales, con
una participación limitada de los colaboradores.
Como señala Monti (2020), la planificación implica
que los líderes analicen de manera previa sus metas y
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actividades, basando sus decisiones en un enfoque
metódico, en lugar de depender de intuición
Comparando con la investigación de Vilca (2021)
sobre la gestión administrativa en la satisfacción del
usuario interno durante la pandemia Covid-19 en la
Micro red de salud Ocobamba, se observa que, a
pesar de que la hipótesis específica afirma que la
planeación influye en la satisfacción laboral, un 51%
de los usuarios consideran que la planeación de la
gestión administrativa es "poco eficiente". En
contraste, Salas (2021), en su estudio sobre la
relación de la gestión administrativa en la satisfacción
laboral de los trabajadores del Centro de Salud San
Francisco-Tacna, muestra un coeficiente de
correlación de 0.415 y afirma una correlación positiva
media y significativa
Esta variabilidad en los resultados sugiere que la
percepción de la eficiencia y la participación de los
colaboradores en el proceso de planeación pueden
influir significativamente en la satisfacción del cliente
interno, destacando la importancia de considerar las
particularidades de cada contexto organización.
3.3. Organización y satisfacción del cliente interno
El objetivo de determinar la relación entre
organización y satisfacción del cliente interno
condujo a la formulación de la segunda hipótesis
específica, que afirmaba la existencia de una relación
directa entre la organización y la satisfacción del
cliente interno. Los resultados revelaron un
coeficiente de correlación de 0.606, indicando una
correlación 'positiva moderada' entre la organización
e integración y la satisfacción. Lo que se indica en la
Tabla 3.
Estos hallazgos guardan similitud con los resultados
obtenidos por Ramírez (2021), cuya investigación
también afirmó que la organización se relaciona
significativamente con la satisfacción laboral. En este
caso, se obtuvo un coeficiente de correlación Rho de
Spearman de 0.810, representando una correlación
alta entre la organización y la satisfacción laboral. De
manera similar, Salas (2021) aceptó la hipótesis que
indicaba una relación positiva entre la organización y
la satisfacción laboral de los trabajadores del Centro
de Salud San Francisco de Tacna en 2021, con un
coeficiente de correlación (Rho=0.346) y un nivel de
significación.
Tabla 3. Prueba de hipótesis específica 2
Organizaci
ón
Satisfacció
n laboral
Organización
e
integración
Correlación
de Pearson
1
.606*
Sig.
(bilateral)
.013
N
16
16
Satisfacción
laboral
Correlación
de Pearson
.606*
1
Sig.
(bilateral)
.013
N
16
16
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Estos resultados respaldan la idea de que la
organización desempeña un papel crucial en dirigir a
un grupo de personas hacia un objetivo común. En el
contexto empresarial, esta fase del proceso
administrativo se encarga de definir las estructuras y
modos de actuación para alcanzar los objetivos
empresariales. La organización, vista como un todo,
permite obtener el máximo rendimiento de la
empresa, utilizando la menor proporción posible de
recursos y logrando integrarlos de manera eficiente
para alcanzar el rendimiento esperado (Mero, 2018).
En resumen, estos hallazgos subrayan la importancia
estratégica de una organización efectiva en la
satisfacción del cliente interno, proporcionando
evidencia valiosa para la toma de decisiones y el
diseño de políticas internas orientadas a mejorar la
calidad del entorno laboral y, por ende, la satisfacción
del equipo.
3.4. Dirección y satisfacción del cliente interno
Este párrafo se centra en el tercer objetivo específico,
que tiene como propósito establecer la relación entre
la dirección y la satisfacción del cliente interno. La
hipótesis planteada sostiene que la dirección se
relaciona directamente con la satisfacción del cliente
interno. El análisis de los datos reveló un valor de
significancia de 0.006, lo cual es inferior a 0.05,
llevando al rechazo de la hipótesis nula. Además, el
coeficiente de correlación R de Pearson fue de 0.658,
indicando una correlación positiva media (Tabla 4).
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Tabla 4. Prueba de hipótesis específica 3
Dirección
Satisfacció
n laboral
Direcció
n
Correlación de
Pearson
1
.658**
Sig. (bilateral)
.006
N
16
16
Satisfacc
ión
laboral
Correlación de
Pearson
.658**
1
Sig. (bilateral)
.006
N
16
16
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
En comparación con la investigación de Ramírez
(2020), que exploró la gestión administrativa y el
desempeño laboral en el Hotel San Marino, Tarapoto
– 2020, los resultados sugieren discrepancias
significativas en la relación entre la dirección y la
satisfacción laboral. Mientras que Ramírez obtuvo un
grado de correlación de Pearson de 0.114,
evidenciando una correlación positiva baja, este
estudio revela una correlación positiva media más
robusta. El autor atribuye sus resultados a posibles
deficiencias en la traslación efectiva de los procesos
administrativos al contexto hotelero, lo que podría
llevar a una falta de conocimiento de objetivos y
planes. En este estudio, aunque se reconoce la
importancia de la dirección por parte del personal, se
destaca la oportunidad de mejorar la integración de
recursos para alcanzar los objetivos trazados.
Los hallazgos concuerdan con la perspectiva de
Zamora et al. (2018), quienes consideran que la
dirección se logra mediante tres sub-funciones:
liderazgo, motivación y comunicación. Estas sub-
funciones permiten que los miembros del equipo
colaboren conscientemente en la realización de sus
funciones y contribuyan al logro de los objetivos
planteados. Mero (2018) enfatiza que dirigir implica
dar órdenes, influir y motivar a los empleados para
que ejecuten tareas fundamentales. Por lo tanto,
resalta la importancia de centrarse en la dirección
como un elemento crucial en la gestión
administrativa, ya que es el momento en el que se
integra al equipo y se motiva al colaborador para que
realice eficaz y eficientemente sus actividades.
3.5. Control y satisfacción del cliente interno
En este contexto, el cuarto objetivo específico busca
determinar la relación entre el control y la
satisfacción del cliente interno. La hipótesis específica
planteada sostiene que estos dos elementos se
relacionan positivamente. Sin embargo, los
resultados revelaron un coeficiente de correlación de
0.456 y un valor de significancia de 0.075, que supera
el umbral establecido de 0.05 (valor de α). Como
resultado, se aceptó la hipótesis nula, indicando que
la dimensión de control no influye significativamente
en la variable de estudio, lo que se aprecia en la Tabla
5.
Tabla 5. Prueba de hipótesis específica 4
Control
Satisfacción
laboral
Control
Correlación de
Pearson
1
.456
Sig. (bilateral)
.076
N
16
16
Satisfacción
laboral
Correlación de
Pearson
.456
1
Sig. (bilateral)
.076
N
16
16
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Estos resultados contrastan con la investigación de
Vilca (2020), quien sugiere que el control tiene una
influencia del 57.3% en la satisfacción de los usuarios
internos de la Microred Ocobamba durante la
pandemia de Covid-19. Sin embargo, es relevante
señalar que el 51% del personal considera esta
dimensión como poco eficiente, lo que evidencia
debilidades en aspectos clave como la comunicación,
orientación, liderazgo y monitoreo del desempeño.
Estos hallazgos coinciden con la perspectiva de Mero
(2018), quien define el control como la supervisión de
actividades y la evaluación de rendimientos para
asegurar que estén alineados con los objetivos
propuestos durante la planificación. En este sentido,
el control eficiente no solo implica la supervisión, sino
también una atención cuidadosa a los aspectos que
contribuyen a una gestión efectiva, como la
comunicación clara, la orientación adecuada y un
liderazgo efectivo.
En conclusión, estos resultados destacan la
importancia de analizar a fondo las dimensiones
específicas del control y considerar cómo cada
elemento contribuye a la satisfacción del cliente
interno, reconociendo que la eficacia del control va
más allá de la supervisión y abarca aspectos clave de
la gestión administrativa.
Revista de Investigación Cañetana
Universidad Nacional de Cañete, Perú
RIC 2(1), 32 - 42 (2023)
ARTÍCULO CIENTÍFICO
https://doi.org/10.60091/ric.2023.v2n1.05
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4. Conclusiones
Los resultados indican que una mejora en la gestión
administrativa, con un enfoque específico en el
empleado como cliente interno, puede tener
repercusiones positivas en el logro de los objetivos
organizacionales. Estos hallazgos no solo son
relevantes para el hotel examinado, sino que también
trascienden a la industria hotelera en su conjunto,
resaltando la importancia estratégica de una gestión
efectiva para el éxito y la competitividad en el
mercado.
Si bien existe una tendencia positiva, se observa una
relación positiva débil entre la planeación y la
satisfacción laboral del cliente interno. Es importante
señalar que, en este contexto, otros factores pueden
ejercer una influencia más significativa en la
satisfacción laboral de los empleados. Estos
resultados subrayan la necesidad de explorar y
considerar otros elementos antes de implementar
cambios significativos en la planificación.
El fortalecimiento de la organización y la integración
en el entorno laboral del hotel se asocia con un
aumento en la satisfacción laboral de los empleados.
Estos hallazgos resaltan la importancia estratégica de
priorizar estrategias y prácticas que fomenten una
mayor organización y cohesión en la gestión del hotel.
Esto contribuye a la creación de un ambiente de
trabajo más satisfactorio y productivo.
Una dirección efectiva y orientada hacia el bienestar
de los empleados se vincula directamente con niveles
más altos de satisfacción laboral. Estos resultados
destacan el papel crucial del liderazgo en la creación
de un entorno laboral positivo y productivo en el
hotel, con posibles impactos positivos en el
rendimiento y compromiso de los empleados.
Por el contrario, el grado de control ejercido en el
entorno laboral no está directamente vinculado a los
niveles de satisfacción laboral de los empleados en
este hotel específico. Estos hallazgos resaltan la
necesidad de explorar otros factores y dimensiones
que puedan influir en la satisfacción laboral de los
empleados en este contexto particular, y subrayan la
complejidad de las relaciones laborales.
Agradecimientos
Agradecemos a la empresa hotelera que nos permitió
llegar a sus empleados y realizar el recojo de
información necesaria para alcanzar nuestro objetivo.
Declaración de consentimiento informado
Se obtuvo el consentimiento informado de todos los
sujetos involucrados en el estudio.
Conflictos de interés
No hay ningún conflicto de intereses que declarar.
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